由于小谢的升职，导致老王的“面子”过意不去，这只是一时的现象，因为老王的理想状态和现状之间还是并没有差距。
所以只要时间一长，老王就会恢复原来状态。
至于老王会不会成为团队毒瘤，从过去十年经历看，应该不会。如果有这种可能性，相信十年过程中他应该会被开除很多次。
所以提到解决客户问题的产品或者服务满足了客户需求，形成了客户价值。创造客户价值是企业能够基业长青的经营基础。创造客户价值意味着满足了客户需求，满足了客户需求意味着解决了客户问题，根据客户问题的定义，解决了客户问题有两种基本方式。
第一种是客户本身已经有一个比较清晰的理想状态，企业只需要把现状改变到理想状态就好。比如在BJ给喜欢吃家乡菜的客户提供非常地道的家乡味道；再比如，大部分的医疗机构就是以恢复客户身体正常状态为经营目标的。
第二种是客户对于理想状态的定义不明晰，企业为了创造客户价值，用产品创造了客户的理想状态。这种以创造理想状态，引导顾客对于现状的不满，从而形成顾客价值的过程被称为创新。
第一种客户需求满足方式大多数企业都看得见，一般市场都会是红海市场，第二种需求满足方式会形成一片蓝海。无论是哪一种满足客户需求的方式，都必须基于对于客户需求的深入理解和充分管理才能实现。
传统的营销管理中认为客户价值三要素是：质量、服务、价格。
这三要素的确定都是以对于细分的客户群体的共有需求的精准把握的作为前提的。对于企业细分客户群的客户价值的判断是需求管理的重要工作。
企业不进行需求管理就不能精准的判断客户价值，客户价值判断偏差可能导致企业经营方向的偏差。
需求管理的过程是企业内部不断整合工作意义的认知的过程。
马克思·韦伯说：“人是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。”
人们工作的意义肯定不是全然为了钱，人们需要工作的意义，人们需要看到他们的工作对于其他人的意义，对于社会、国家、民族、世界的意义。航天工作者看到火箭升空时找到了自己工作意义，餐饮工作者看到食客衷心的感谢找到了工作的意义。
在企业内部，需求管理能够让管理过程中涉及到的员工天然的就对工作意义有更加清楚的认识，需求管理天然的就是企业文化建设的基石和工具。
需求管理一定是贯穿全部企业各个部门、体系的管理过程。
企业的各个组织结构：研发、销售、市场、售后、生产都有自己的知识结构、专业术语、基本假定、沟通方式。
为了能在这些部门进行需求管理的有效沟通，必须进行一些结构化定义，这些定义保障这些不同世界观的人们能够有效地在一起沟通。
可以说为了能够在需求管理过程中有效沟通，企业需要构建“巴别塔”建设的基础。这种建设不但保障了需求管理的有效性，同时也为企业其他跨职能管理的有效沟通建设了共同的基础。
需求管理能够有效地平衡企业的远期目标和短期目标。
需求管理天然的会有一些需求短期的、目前的产品无法满足，只能放在长期的目标进行管理，使得企业在纷繁复杂的短期经营决策中也能抬头看到长期目标。一旦有机会及时的为长期目标布局，为长期需求解决方法。
最后一个需求管理的意义在于其有利于帮助企业跨越不连续性。
需求管理的意义在于能够使企业抛弃其“存量因素”，也就是技术、产品、模式、资金、规模、文化等等的干扰，把目光集中于客户需求的真正本质上面。
这方面的例子实在是太多了，大环境发生变化时候，打败企业的往往不是客户需求变化，不是自身技术不过硬，反而是自身在一条技术道路上走得太远，面对即将发生的不连续性不愿意回头。
国际上例如诺基亚、例如柯达、例如百代…；国内例如瑞星、例如苏宁国美。
正面案例也很多，比如在郭师傅领导下成功转型的IBM、比如企鹅用微颠覆QQ。
企业在需求管理中最容易犯的错误是根本没有需求管理。
企业中一般一个职能会对应一个部门，比如人力资源管理对应人力资源部，研发管理对应研发部，工艺管理对应工艺部。
即使是在跨职能的管理中，项目管理有个项目部，产品管理有个产品线。可是需求管理没有一个需求部。这种企业架构常态很容易导致“需求管理”这个重要职能被忽视。
结构化的、长期的需求管理能够提高企业决策的正确率。但这并不意味需求管理能保障企业一直走在正确的道路上。
事实上企业面对的唯一确定性就是一切都是不确定的，偶然性的影响往往远远大于企业自身的努力。包含需求管理在内的付出的所有管理努力只能让企业在模糊的、充满迷雾的、避免失败的道路上看远一点点。
很多企业虽然在流程、职责甚至考核建设中都顾及到了需求管理的相关内容，但是并没有相应的进行需求管理所必须的基础建设。
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